摘要： 私信“績效”二字，免費送60分鐘薪酬績效管理內訓視頻。指導閱讀總部位于美國堪薩斯州的科赫工業(yè)公司是全球更大的非上市公司。年銷售額超過500億美元，業(yè)務涵蓋多個領域:如原油開采、煉油...

私信“績效”二字，免費送60分鐘薪酬績效管理內訓視頻。

指導閱讀

總部位于美國堪薩斯州的科赫工業(yè)公司是全球更大的非上市公司。年銷售額超過500億美元，業(yè)務涵蓋多個領域:如原油開采、煉油、貿易、管道運輸、農牧業(yè)、金融服務、道路瀝青等。科赫公司還擁有北美更大的液化石油氣加工集團，占整個北美市場的25%。在原有的貿易領域，科赫公司的年貿易額超過7億噸。科赫公司也是美國第六大電力供應商，在50個州都有供電業(yè)務。

把個人利益和公司整體利益結合起來

科赫工業(yè)是世界上更大的私營非上市企業(yè)之一。從1961年到2014年，企業(yè)市值增長了5000倍，同時將“每六年利潤翻倍”作為企業(yè)發(fā)展的愿景。

在激勵機制上，科赫工業(yè)將每個員工的個人利益與公司、客戶和社會的利益結合起來?！盀楣緞?chuàng)造價值的‘公司’指的是科氏的整個行業(yè)，而不是它的某個子公司或某項業(yè)務，也不是用于個人自我評價的個人記分卡?！?/p>

科赫工業(yè)拒絕使其薪酬激勵系統(tǒng)成為一個簡單而僵化的公式。“判斷員工的貢獻，首先會評估公司當年實現(xiàn)的價值增長——不僅是當年的營收利潤，還有未來發(fā)展前景的變化?！?/p>

其首席執(zhí)行官查爾斯·科氏特別強調，成功的激勵機制必須將員工的個人利益與公司的整體利益結合起來?！叭绻硞€結果有益于員工，那它也一定有益于公司；相反，如果某個結果有損于公司的利益，那么也會有損于員工的利益。”

科赫工業(yè)公司的卓越成就與將員工的個人利益與公司整體目標的實現(xiàn)相結合的理念和實踐是分不開的。

團隊的總體目標是一切管理和激勵工作的出發(fā)點。企業(yè)要建立明確的總體目標，然后將總體目標層層分解到部門和個人，確保每個人的行動都符合實現(xiàn)公司目標的要求。在階段性的績效考核中，要以公司目標的達成差距為分析的出發(fā)點，從公司的管理、部門間的合作到個人的行動，分析原因，尋找改進對策。最后，在績效結果的應用中，將公司整體績效目標的達成作為激勵的啟動條件。如果公司目標達不到，個人動力就無從談起。

在這個競爭激烈的時代，個人無法創(chuàng)造長期的業(yè)績，甚至個人能力的增長也要靠組織的培養(yǎng)?？冃Ч芾淼闹黧w一定是團隊。團隊績效管理并不意味著忽視對個人的評價。只有從業(yè)績和素質兩個維度來盤點人才，才能打造更有競爭力的團隊。團隊建設沒有統(tǒng)一的規(guī)律，但需要遵循一些原則，發(fā)揮團隊成員的專業(yè)和能力優(yōu)勢，形成優(yōu)勢互補。

團隊績效模型

在傳統(tǒng)的績效管理體系中，即使超越了簡單的績效考核優(yōu)優(yōu)資源網(wǎng)，其流程也只涵蓋了四個步驟(如圖):績效規(guī)劃、績效實施、績效考核、績效反饋。在實踐中，管理者對績效考核的重視程度遠遠超過其他優(yōu)優(yōu)資源網(wǎng)。

團隊績效作為傳統(tǒng)績效管理的重構，拓展了績效管理的邊界，也是傳統(tǒng)績效管理周期的系統(tǒng)升級。在團隊績效管理上，從選人入手，戰(zhàn)略共識，賦能溝通，二維人才盤點，再到讓利激勵，一個有競爭力的激勵體系將促進選人精細化、精準化，新一輪的運營開始形成。所有這些工作將形成一個升級的團隊績效循環(huán)。更重要的是，以上經(jīng)過多 *** 作，會形成一個體系和機制。有了文化落地的措施，就會塑造一種互助的文化。在文化環(huán)境中，最終會形成一個良性的、持續(xù)的團隊績效運行系統(tǒng)，這就是團隊績效成功模式。

KSF激勵設計的五個原則。

1.基于平衡點的激勵。

比如:銷售(產(chǎn)值工資5000元)。2016年月均銷量500萬，以500萬為平衡點。高于500萬的，每高出10萬獎勵100元。低于500萬的，每低10萬獎勵少80元。

2.基于傭金點的激勵。

以上案例:也可以這樣設計:銷售金額10000 = 10元，或者銷售傭金率0.1%。

3.基于要求和標準的激勵。

上述案例

4.設定振幅的彈性激勵。

比如:工資費用率指數(shù)。2016年平均工資率26%，更高達到38%，更低22%。數(shù)據(jù)波動很大。經(jīng)過計算，選擇25-27%作為無獎無罰的中間地帶。高于優(yōu)優(yōu)資源網(wǎng)27%的，每高0.1%減10元，低于25%的每高0.1%獎15元。

5.正激勵和負激勵。

在設計考核激勵時，一定要衡量正負激勵的水平?？傮w來說，正向激勵大于負向激勵。從個體來看，對于被考核人不能完全控制的指標和經(jīng)營指標，正向激勵相對大于負向激勵；正向激勵和負向激勵可以等同于考核人可以完全控制的指標；至于管理指標，尤其是負責和要求高的指標，負激勵可以大于正激勵。

KSF增加值漲薪，PPV產(chǎn)值漲薪計算，漲薪不增加企業(yè)成本。通過機制激發(fā)員工潛能，提高人的效率，讓管理者關注經(jīng)營成果，讓員工為自己做，從而達到增加員工利潤和薪酬的目的。